21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者閆啟北京報道

在近日的“大變局下中國企業(yè)路在何方？《極簡增長》新書發(fā)布會”上，盛景網(wǎng)聯(lián)董事長、盛景嘉成創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人彭志強(qiáng)分享了中國科技企業(yè)在存量競爭的激烈博弈中，該如何應(yīng)對組織內(nèi)復(fù)雜性和外部市場不確定性帶來的雙重挑戰(zhàn)，走出增長困局。

在經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，許多企業(yè)往往想通過增加業(yè)務(wù)的復(fù)雜性來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，反而導(dǎo)致企業(yè)分散注意力放松了對核心業(yè)務(wù)的投入，甚至陷入同質(zhì)化競爭的泥沼難以自拔，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的潰敗。他認(rèn)為，當(dāng)下中小企業(yè)以及大企業(yè)的各個作戰(zhàn)單元只有做到“極簡”才有可能實現(xiàn)健康增長。

業(yè)務(wù)增長要聚焦四個核心

越是在外部環(huán)境發(fā)生巨變，企業(yè)越要回歸的第一性原理，尋找到要堅守不變的東西。在彭志強(qiáng)看來，做企業(yè)的第一性原理就是要從核心客戶的核心需求出發(fā)來構(gòu)建一切。一個公司從股東會、董事會、高管、中層到基層員工，幾乎唯一能夠形成高度共識的只有核心客戶和核心需求。如果公司在核心客戶和核心需求上各想各的，那各部門一定是各干各的，那么公司一定就發(fā)展不起來。

他指出，“很多企業(yè)尤其是科技企業(yè)會進(jìn)入的一個誤區(qū)是過于看重技術(shù)的領(lǐng)先性，往往卻忽略了市場需求是優(yōu)先于技術(shù)領(lǐng)先的本質(zhì)。技術(shù)領(lǐng)先是實現(xiàn)市場需求的手段而非目的?！蓖ㄟ^核心客戶和核心需求，才能定義企業(yè)的核心細(xì)分市場，即在哪里作戰(zhàn)，在哪里競爭，在哪里掙錢。

選定了核心細(xì)分市場之后，就要推出企業(yè)的核心王牌產(chǎn)品。無論是做消費的，還是做產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的，都必須有個超級大單品，找到一個核心產(chǎn)品就能帶動整個公司發(fā)展。大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品線多，但王牌核心產(chǎn)品不突出。有了核心產(chǎn)品后就要解決如何把這個產(chǎn)品賣爆的問題，即需要核心銷售系統(tǒng)。

這四個核心問題做出抉擇之后，一定要成為企業(yè)的決策標(biāo)準(zhǔn)和行為指南。接下來，研發(fā)管理、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營銷、人力資源等方面都要圍繞這四個核心抉擇進(jìn)行，這就是所謂“力出一孔”，企業(yè)就自然而然地實現(xiàn)了簡單高效。

“現(xiàn)在很多企業(yè)都在抱怨市場環(huán)境不好、融資困難，但據(jù)我所知實際上市場上的投資機(jī)構(gòu)很多都有大量的資金趴在賬上，投資放緩更多的是因為很多企業(yè)的創(chuàng)始人本身沒有想清楚自己核心是要做什么，投資人都不知道你要做什么自然很難出手。如果企業(yè)能夠在核心客戶的核心需求上足夠聚焦，哪怕沒有商業(yè)化，你研發(fā)進(jìn)展的每一個里程碑資本市場都會給出明確的估值，因為投資人是能夠明確看到企業(yè)未來的發(fā)展路徑。但是如果想要同時做好幾個細(xì)分市場，你的技術(shù)進(jìn)展往往會被眾多方向淹沒其中。”彭志強(qiáng)表示。

結(jié)果導(dǎo)向是增長的關(guān)鍵

如何盈利一直以來都是中國SaaS公司面臨的靈魂拷問，現(xiàn)在非常火的AI應(yīng)用在商業(yè)邏輯上和SaaS本質(zhì)上并無差別，面臨著相同的困境，這很大程度上是中國市場的商家并沒有形成為軟件付費的習(xí)慣。所以中國的SaaS公司，僅僅給客戶交付一個數(shù)字化的工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

中國老板們最常說一句話，“只要有結(jié)果，錢都好商量”，而結(jié)果導(dǎo)向就需要端到端的服務(wù)。比如礦區(qū)的無人駕駛項目企業(yè)之前通過賣軟件收費，一單千萬級別看起來不錯，但是最后一算賬發(fā)現(xiàn)還是虧錢的?，F(xiàn)在礦區(qū)無人駕駛走向“包工頭”模式，按挖一個立方米算錢，而不是按軟件收費，一年下來收入能達(dá)到數(shù)億元，運營服務(wù)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于軟件工具的利潤。

“落地場景不同，需要的設(shè)備、軟件、技術(shù)路線都不相同，UE模型也不一樣，科技公司公司要想成’包工頭’按運營服務(wù)來收費，就必須聚焦在一個細(xì)分場景，才能深扎下來把這個場景做穿做透。”彭志強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，小的場景依然有可能成為大生意，他舉例盛景嘉成母基金投資的漢碩科技，僅僅是聚焦在解決全球化大型零售連鎖SKU改價的電子價簽這個小小的痛點，就能一年產(chǎn)生7億的利潤。

這套邏輯對于投資機(jī)構(gòu)對此也同樣適用，盛景一直在研究和學(xué)習(xí)的標(biāo)桿是美國的孵化器YC（Y Combinator）。YC模式是向極早期項目投資12.5萬美元，占7%的股權(quán)，YC已經(jīng)投了4000家公司，取得了巨大的成功。其中包括像Airbnb這樣的公司，現(xiàn)在市值千億美元，這一股權(quán)變現(xiàn)收益被YC自稱為“無上限的服務(wù)費”。

 YC本質(zhì)上是一家專業(yè)賦能服務(wù)公司，只是收費模型變成了按結(jié)果賺取股權(quán)變現(xiàn)收益。在美國，12.5萬美元根本不算什么錢，它的股權(quán)投資收益來源不是靠投錢，而是靠專業(yè)能力所產(chǎn)生的價值，12.5萬美金占7%股權(quán)只是一種法律形式和載體。YC所有項目的投資條款都一樣，估值都一樣。YC力爭把復(fù)雜問題簡單化，創(chuàng)業(yè)公司接受就來參加面試，不接受這個標(biāo)準(zhǔn)條款就算了，這是它的厲害之處。

先做好除法，才能讓乘法更有效 

企業(yè)經(jīng)營既要做除法，又要做乘法。除法關(guān)心的是企業(yè)的成本，乘法關(guān)心的是客戶價值。如果只做乘法不做除法，客戶價值上去了，自身成本也上去了，企業(yè)還是賺不到錢。只有先大膽地做除法，才能聚焦在核心客戶的核心需求發(fā)力，擴(kuò)大乘法的價值。

但現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營中存在太多的錯配，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位和資本發(fā)展戰(zhàn)略之間的錯配，產(chǎn)品與市場之間的錯配，研發(fā)投入與客戶需求之間的錯配，崗位要求與人才素質(zhì)模型的錯配，關(guān)鍵任務(wù)與關(guān)鍵人才之間的錯配等等，各種“錯配”導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營糾結(jié)、復(fù)雜、效率低下。 

“復(fù)雜性陷阱”是工程師思維的常見現(xiàn)象，工程師或研發(fā)人員在研發(fā)過程中會獲得不斷地自我認(rèn)同，會不由自主將系統(tǒng)變得更復(fù)雜，但所開發(fā)的技術(shù)或功能往往是自嗨，并不是核心客戶的核心需求。研發(fā)費用往往有一萬個理由砍不下來，這往往不是能力問題，而是認(rèn)知問題、態(tài)度問題，不愿意認(rèn)錯，沒有認(rèn)識清楚現(xiàn)實，不愿意承認(rèn)浪費了太多錢在核心客戶剛需之外的功能上。正是無窮無盡地各種各樣的“錯配”吞噬了企業(yè)利潤與增長空間。

道不堅定，術(shù)則搖擺，當(dāng)企業(yè)把四個核心的問題明確之后，做除法也會變得簡單。所有的重大投資，如固定資產(chǎn)投資、研發(fā)投入、并購和被并購等，都要圍繞以上提到的四個核心抉擇展開。與核心客戶核心需求相關(guān)的事多做，壓強(qiáng)投入，與核心客戶核心需求不相關(guān)的、弱關(guān)聯(lián)的，原則上不做，一分錢不花，一個人不招，一件事不干，這樣就能革命性地消除有限資源的浪費。

彭志強(qiáng)介紹，盛景嘉成也遵循著先做好除法的原則，80%以上的直投項目都來自清華、北大、中科院，核心聚焦在幫助早期科技項目實現(xiàn)PMF。他認(rèn)為，在第四次科技革命來臨之際，只要深耕附近的這些頂尖校的創(chuàng)業(yè)者群體，盛景嘉成就足夠構(gòu)建起在科技領(lǐng)域投資的核心競爭力。